并不总是这样。公司在它的婴儿期，或者像我们已经看到的那样陷进大麻烦的时候，就需要有强大的力量使它步入正轨。参与式的管理方法不适合这早期的阶段。团队工作顾名思义，就需要把任务授给下属。授权需要一定的能力和充分的经验去预测做什么和不做什么。对于婴儿期的创始人来说，达到这样的预测水平为时过早。

    婴儿期的创始人通常还不知道梦想将成为现实还是噩梦。在早期，创始人从经验中学习。正因为此，当某人对他提出质疑的时候，创始人们会提高他们的声调甚至很烦躁。他们会大声地反驳道：“就照我说的做。”

    那些过于频繁地挑战他们职权的人变得令人厌恶，许多创始人都想除掉这些害群之马。失控的授权就等于弃权，但在你能够把想要什么和不想要什么系统化之前，你无法控制。

    在婴儿期授权太早了。但要知道：在学步期你如果不授权，你就会面临灾难。独裁的、集权的决策会把学步期公司带进麻烦中。还记得莎伦·格拉丝和Plug &Play吗？

    要是公司能发现自己处在后贵族期，独裁领导也是理想的。这时需要给予一种确定感和安全感，唤醒公司，并团结各方力量减少内耗的领导。在Plug &Play寓言中，桑普森太懦弱以致于无法决策、行动并消除不同意见。

    缺乏直接领导的婴儿期的公司不能快速地成长。所有的婴儿期公司需要的是更多，更多，更多：更多的销售，更多的生产，更多的新市场，更多的产品，更多的服务。这个时期公司中的每个人都必须根据导向行动，对成果有着执著的追求。但是成果不会那么容易获得。

    领导们，也就是那些努力把梦想变成现实的创始人们，需要限制他们的实践尝试，否则他们会失去兴趣，任由他们的创造物在疏忽下夭折。他们得去招聘、训练、激励和指导他们的销售队伍，这支队伍通常由他们领导因为创业者比其他任何人更了解他们的产品、市场和顾客。他们必须经常回访顾客并让他们的人知道怎样才能让那些顾客高兴。

    他们不能授权，因为他们还不知道该怎么做，而且如果他们知道怎么做，他们就会需要比自己更出色的人。在公司发展的这个时期他们负担不起比自己更优秀的人。他们必须作每个重大决策，直到公司有了重复销售、产生现金盈余以及有了可预见的需求时便稳定下来。这时他们才能清晰地表达并系统化公司的经验。现在他们应该授权了：首先是生产功能，紧接着是行政管理功能，最后是创新功能。

    当他们授权了创新角色之后，他们就不再授权了。他们在分权，这只在公司达到鼎盛状态才该出现。

    独裁式管理并不意味着令人憎恶和无礼。它意味着有力、果断和公正。

    婴儿期组织的领导们必须懂得怎样去劝说、命令、解释、哄骗或是指挥员工们去完成工作。在婴儿期，创始人就像是一辆四轮马车的车夫，他要带着拓荒者们穿过危险的未知地域到达西大荒。

    委员会、团队和小组只有当他们思想统一、行动一致的时候才能代替创业者们。就好像父母的争吵会伤害孩子，公司也会因领导的不和而衰败。团队决策和群策群力最好还是留待公司到达企业生命周期的更高阶段时采用。